經歷了持續整整兩年的低潮期后，縫制機械行業曾經的浮躁終于劃上了句號，取而代之的是理性和務實。企業家們開始真正客觀而冷靜地檢視自身的戰略和策略，在反思過往成敗得失的基礎上，對企業未來的發展進行新的謀劃。作為行業的標桿企業，標準股份未來的戰略取向，值得關注。筆者前不久約請李廣暉董事長就有關企業轉型大思路的話題，進行了一次討論式的訪談，留下了頗深的印象。
轉型是門必修課
或許只是一種偶然的巧合，李廣暉出任標準股份董事長當年即趕上“百年不遇”的全球金融風暴，而他任職的前兩年又幾乎與行業周期性的調整相重疊。這個剛剛步入不惑之年的行業龍頭企業的新掌門人，是怎樣解疑釋惑的呢？
去年9月舉辦的CISMA2009期間，標準股份耐人尋味地高調發布企業的新LOGO時，行業內外都試圖盡可能準確而完整地解讀此舉所釋放的重要信息。
這是標準變革的信號，不是刻意的姿態展示；這是企業轉型的宣誓，不是單純的形象推介。同樣，他們對時機的選擇也并非心血來潮，而是有著自己的深思熟慮。不得不承認的是，曾經屢創佳績乃至較長時期位居行業顛峰的標準股份，在經過快速擴張期后，前些年即遭遇瓶頸制約，企業難以再有重大突破，屢試不爽的成功套路開始顯現出疲態，創業的激情也已不再。種種跡象表明，企業陷入了某種難以自拔的迷茫。標準的可貴之處在于居危思變，正確把握轉型的時機，在企業發展進入到又一個臨界階段時，及時謀變，果斷決策，自覺轉型，強勢突圍。
企業轉型從某種意義上講就是包括產品、技術、市場、資源配置和組織結構的全面創新。事實證明，越是過往成功，其組織執行體系基礎越是強的企業，轉型過程的阻力可能相對更大。去年上半年標準股份以實施“戰略、品牌、營銷”管理咨詢項目為先導，開啟了企業轉型之旅。在統一認識、精心部署的基礎上，確立了業務模式轉型的基本框架和主攻方向，明確了從技術開發、品牌差異化、快速反應這三個方面入手，努力提升公司的核心競爭力。
訪談中，李廣暉董事長多次闡述了自己對產品和技術創新的樸素而蘊含真諦的見解：任何產品，質量再好，牌子再響，如果10年不變，還是會被市場所淘汰。盡管只是泛泛而言，但讓人很自然就聯想到以GC6-I型為代表的那一代高速平縫機，這個曾經以“一招鮮”吃遍天的標準拳頭產品。推而廣之的進一步聯想是：風靡市場20年的索尼Walkman不是已經被蘋果iPod所取而代之了嗎？同樣是笑傲全球的索尼貴翔―特麗瓏顯像管不是在夏普、三星的液晶和等離子新技術面前早就全軍覆滅了嗎？我們注意到李董近日在標準股份年度股東大會上關于以“革命性的技術創新改變傳統競爭方式”為突破口的主業轉型的提法，他充分表明了標準股份“始終將研發放在一切決策首位”的決心和信心，這或許就是指導標準股份從追求低成本優勢向以創新驅動轉型的核心理念。
轉型是場攻堅戰
企業轉型是一個漫長的過程，既不會一蹴而就，也不能戛然而止。轉型能否成功，取決于企業決策和執行兩個方面的能力，在企業高層作出轉型的決策和部署后，關鍵在于整個管理層和全體員工能否堅決執行。基于這樣的思考，標準股份十分重視戰略的落實和執行，明確將2010年定義為“執行年”，以保證決策層、管理層及執行層對企業轉型認知的高度統一和行為的完全協調。
囿于體制機制方面的因素，作為國有控股企業，缺乏對管理團隊有力度的激勵，始終是標準股份在一定階段和一定程度上安于現狀、動力缺失的重要原因。
聯想到曾經與標準股份毗鄰而居，背景相似的陜鼓動力近年來的長足進步，不得不承認其強大的后發優勢，在很大程度上源于有效的內部激勵機制。令人信服的數據是：陜鼓動力的銷售收入從2000年不足2億元到2009年達到近40億元，媒體稱之為“奇跡式的增長”。為什么同一起點出發的兩家企業，在10年后竟有如此巨大的反差呢？！不能否認產業屬性的不同是導致規模差異的重要原因。但是，從傳統制造商，到專業集成供應商，再到提供一攬子解決方案的綜合生產服務企業的成功轉型，陜鼓動力的成就又不能簡單地歸咎于產業的自然屬性，因為即使在體量較大的風機行業，不是照樣有企業落伍或被淘汰的嗎？！同陜鼓動力相比，標準股份有著甚至更勝一籌的豐厚底蘊，并且都是本行業的領軍企業。但是，作為陜西省實行管理層持股激勵計劃的大型國企，包括管理層和核心技術人員在內，陜鼓動力有77人持有4000萬股股權。今年4月完成IPO上市后，已經造就了一大批千萬富翁。這種機制上的優勢，正是其活力和動力所在。
當然，上市公司的股權激勵有相當嚴格的條件和程序，并且需要在實踐中不斷完善和規范。但是如何充分而有效地調動和發揮企業管理團隊與全體員工的積極性和創造性，標準已經給予高度關注和積極探索。今年，標準股份已經建立了績效考核體系并在有序有效的運行。前不久，在公司績效考核委員會成立暨第一次工作會議上，李廣暉董事長明確表示，要以績效考核為突破口，在加快落實公司戰略規劃的同時，將各級干部的責任落到實處，使整個管理流程更順暢和更高效，促進企業全面轉型目標的實現。
轉型決不是轉向
去年以來，關于標準股份資本運作和產業多元化方面的報道與傳聞，引起了同行的關注。“后危機時期”的標準究竟會選擇什么樣的發展路徑？縫制機械主業的陣地還能不能堅守？從業內到業外，人們懷著不同的心態，對標準的轉型進行觀察和揣測。
標準股份2010年的工作方針對此作出了毫無懸念的回答：“專注產品，降低成本，提升品質，精耕市場，夯實基礎，提振主業”。李廣暉董事長在年初召開公司工作會議上的專題報告對上述工作方針又給出明確無誤的解說：“專注產品是全年工作的一個根本點；降低成本、提升品質、精耕市場，是產品實現的支持要素；提振主業是本年度的最終目標”。至此，標準股份對“要不要”轉型，“向那里”轉型和“怎么樣”轉型等已經有了十分清晰而具體的思路和對策。
轉型不是轉向。對縫制機械主業決不是“拋棄”而是“揚棄”。至于資本運作和多元化，則是完全服從并服務于主業的支撐性策略和措施。標準股份并不諱言，在多元化方面已經進行了大量深入的調研和論證。他們將重新整合和合理調配現有的資源，最大限度地盤活現有的存量資產，但這一切都是以促進主業發展為基礎和目標的。
專注主業曾經是標準股份重要的指導思想，是其保持強大市場競爭力的成功之道，也是迄今他們始終恪守的經營理念。前階段，特別是在經歷行業調整的低潮時期，確實有些企業對縫制機械的盈利前景持有深深的疑慮。對此，是否也可從標準的歷史和現實中去尋找一些有益的啟示的呢！
當然，尋求新的產業發展機會本身也無可非議，只是應該先仔細品味。
